CÓMO CONVIVIR EN FORMA PRODUCTIVA CON LOS SINDICATOS

 

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES LABORALES

 

CÓMO CONVIVIR EN FORMA PRODUCTIVA CON LOS SINDICATOS

 

UNA PROPUESTA TENDIENTE A MODIFICAR EN FORMA PERMANENTE LAS RELACIONES OBRERO – PATRONALES

Esta propuesta está dirigida a empresas que han decidido convivir en forma pacífica y productiva con el o los sindicatos a los que pertenezcan sus trabajadores, respetando tanto la letra como el espíritu de la legislación laboral. 

Está preparada por un Consultor en Administración a Escala Humana con énfasis en Manejo de Conflictos Laborales, que durante los últimos 30 años de su vida se ha dedicado a promover la armonía laboral en empresas con sindicato, poseedor de amplia experiencia ejecutiva en el manejo de estos temas y con muchas horas dedicadas a la asesoría en concertación laboral y a actuar como negociador en representación de la administración de la Empresa. Una persona que en su búsqueda de crear puentes entre administración y sindicato ha recibido reconocimientos de ambas partes. [1]  

El programa toma entre dos y cuatro años. Exige de la empresa que se comprometa a mejorar en forma permanente las relaciones con el sindicato, mucha fe en la posibilidad de obtener este objetivo y tolerancia a la frustración, porque la tarea no será fácil.   

PREMISAS DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES LABORALES

1.   Reconocimiento de que la existencia de los sindicatos es legítima y conveniente desde el punto de vista social y empresarial; por lo tanto, no debe dificultársele su existencia ni su legítimo desarrollo. 

2.   Aceptar que es propio de los sindicatos poseer identidad y objetivos políticos y que, si están dentro de los límites establecidos por la Ley, no corresponde a la administración intervenir en la definición de la posición política que el sindicato quiera asumir, pero si tratar de evitar que las relaciones obrero-patronales se politicen.[2] 

3.   Admisión del hecho de que las dificultades en las relaciones con los sindicatos no son debidas, necesariamente, a la naturaleza conflictiva de los mismos sino principalmente a concepciones y prácticas administrativas que han propiciado su creación y fortalecimiento y que dificultan su manejo. El remedio, por lo tanto, radica principalmente en la Empresa, independientemente de lo que en el presente estén pensando o haciendo el o los sindicatos que la organización tenga.

 

4.   Darse cuenta de que la base, sindicalizada o no, responde más a necesidades inmediatas relacionadas con la forma en que perciben y viven el clima laboral de la empresa que a filosofías de carácter político y que en esta percepción del clima laboral juega rol importantísimo los jefes inmediatos del personal sindicalizado. Las bases sindicales no pelean por pelear, hay causas objetivas para las confrontaciones, vinculadas con las políticas y prácticas de personal de la empresa y con el estilo de mando de los supervisores inmediatos que, si la administración quiere, puede modificar. 

5.   Reconocer el derecho del sindicato a emplear la coerción cuando consideren que el diálogo con la administración no ha funcionado, siempre y cuando se usen en estas luchas medios no violentos de confrontación, como los empleados por Gandhi en la India y Martin Luther King en los Estados Unidos, cuyo fin es la transformación del contendor en un aliado, no su derrota o eliminación. 

OBJETIVO DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES LABORALES 

Generar un clima de confianza mutua entre la administración y el o los sindicatos que facilite el proceso de comunicación entre las partes, pasando de la hostilidad o la indiferencia a la confianza, y de un equilibrio basado en el poder o en la correlación de fuerzas, a otro fundamentado en la razón y en la mutua colaboración.

Para lograr lo anterior la administración debe buscar establecer con el sindicato relaciones basadas más en la cooperación que en la confrontación, usando la negociación INTEGRADORA, promovida por la Universidad de Harvard, como marco de referencia de manejo de las diferencias y unas estrategias de carácter situacional en las que la coerción se ponga al servicio de lograr a mediano plazo una modificación en el mapa conceptual y en la conducta tanto de la administración como de las fuerzas sindicales. 

ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES LABORALES 

Mejoramiento del clima laboral 

El objetivo de mejorar el clima laboral está relacionado con la premisa de que, en una empresa, la gente reacciona más a los problemas que provienen de su medio laboral que al proselitismo sindical. Un clima laboral malo, por lo tanto, alimenta situaciones de confrontación sindical. A la inversa, es difícil promover luchas obrero-patronales, con un clima laboral bueno. En la medida en que la administración de la empresa se preocupe realmente por las necesidades de las personas y los encargados de la Gestión Humana reflejen el pensar y el sentir de los trabajadores, el caldo de cultivo para los problemas con el sindicato disminuirá. 

Los siguientes son los principios generales de programa de mejoramiento de las Relaciones Laborales: 

1.   La administración de la empresa debe tener un producto: su política de personal. Esto implica el reconocimiento de que en esencia se está ante una confrontación político-administrativa con el sindicato; si se quiere competir con ellos ganándose el respeto de las bases sindicalizadas es necesario tener una posición ideológica con sus componentes de teoría y práctica para compartir con el personal. Hay que ponerla en blanco y negro y lograr que todos los que ejerzan el mando la entiendan, la acepten y se comprometan con ella. Es necesario tener una visión de la tierra prometida que conquiste la voluntad de las personas y les ofrezca algo por qué trabajar, imprimiéndole dirección a los esfuerzos de gestión humana de la administración. 

El propósito de las Políticas de Personal ha de ser lograr la integración entre los fines de la empresa y el de las personas que trabajan para ella. 

El reglamento de Trabajo debe estar más orientado a la prevención y a la educación, evitando reincidencias, que al castigo. En este sentido mi experiencia me indica que más que cambiarlo, lo que hay que hacer es modificar la actitud frente al mismo de quienes lo administran. 

2.   Las personas en posición de jefatura, en particular aquellos que tienen mando sobre personal sindicalizado deben tener, además de competencias técnicas, excelentes habilidades de trato. Quien no las posea o no las desarrolle, no es apto para ejercer funciones de liderazgo. 

3.   Los trabajadores de la Empresa y sus familiares deben considerarse como los clientes de la política de personal de la administración. Ello significaba ponerles atención a todos los trabajadores de la Empresa sean o no sindicalizados e incorporar en la definición de “clientes” o usuarios de las políticas de Gestión Humana, a la familia del trabajador buscando modos de vincularse con ella. 

4.   La administración de la Empresa debe establecer un diálogo con tres interlocutores: la administración, el sindicato y el personal a todos sus niveles, tanto el sindicalizado como el que no lo está. Lo anterior supone que el manejo de la comunicación con el personal sindicalizado no se realice, exclusivamente, a través de los representantes sindicales. 

5.   El sentido de pertenencia a la empresa y sus fines es más psicológico que material, para desarrollarlo es necesario enriquecer técnica y socialmente los oficios, diseñando trabajos retadores e incrementando la participación de los trabajadores en las decisiones que los afectan. 

Los siguientes serían los programas de mejoramiento del clima laboral, cuyo objetivo es optimizar el ambiente de trabajo disminuyendo el espacio para la acción sindical que sea de carácter hostil y desintegrador. 

Mejoramiento de los mecanismos ordinarios y extraordinarios de comunicación con los trabajadores de la empresa, sindicalizados o no y con su familia estableciendo o mejorando los medios formales e informales de comunicación con ellos. 

Dada la importancia de la comunicación interna, o Endomarketing, en el logro de los objetivos del Programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales, este punto es esencial. 

La comunicación debe estar orientada no sólo a informar, sino a formar opinión favorable a unas relaciones de cooperación obrero-patronales en oposición a las de confrontación, dentro del marco de referencia de una administración a escala humana que busca la integración entre los fines de la empresa y los de las personas que forman parte de esta. Esto puede hacer necesario revisar la misión de la oficina de comunicaciones internas y de los medios formales e informales de comunicación con el trabajador y su familia, e igualmente, mejorar los mecanismos corporativos de comunicación con la base. 

Es recomendable que la dependencia encargada de las comunicaciones internas inicie el proceso de concientización acerca del hecho de que Empresa somos todos, administración y empleados de todo nivel sindicalizados o no. La administración de la empresa debe a partir de ese momento reservar el nombre de empresa para la totalidad, no haciendo sinónimo de este únicamente a la administración. Igualmente hay que enfatizar que juntos, administración y sindicato, fluyen mejor. 

La finalidad del programa de comunicaciones internas es fortalecer el poder negociador tanto de la Administración como de los sindicatos, ganando un espacio ante los integrantes de la empresa y su familia, teniendo la posibilidad de presentarle las opiniones de la Administración en los momentos de debate o de confrontación con el o los sindicatos, dándole la misma oportunidad a las organizaciones sindicales. 

Forma parte del programa de Mejoramiento de las Comunicaciones Internas la estrategia de comunicación incluyendo la medición periódica y coyuntural del clima laboral, como medio de mantener enterada a la administración de la forma en que los trabajadores sindicalizados y no sindicalizados, perciben las acciones y omisiones de la administración de la Empresa. También los Foros de Personal en donde la Administración se comunica cara a cara con la base en asuntos de mutuo interés. 

Desarrollo de competencias para el liderazgo dirigido a personal con mando, con énfasis en supervisores. 

Su objetivo es darles a los participantes una visión actualizada de la parte socio-humana y normativa de la administración. Se busca con este programa lograr una masa crítica que incida en un mejoramiento notorio del clima laboral de la Empresa.  En esta etapa se proporciona a toda la línea de mando oportunidad de desarrollar competencias para ejercer un liderazgo integrador. Quienes no sean capaces de hacerlo deberán reubicarse en posiciones que no impliquen mando sobre otros. 

Esta fase se puede llevar a cabo mediante talleres o seminarios a los que deben asistir todas aquellas personas que tengan posiciones de mando. El programa debe iniciarse al más alto nivel posible.[3] 

El entrenamiento debe complementar la teoría con la práctica. Lo segundo sólo es posible analizando en vivo y en directo casos de aplicación, lo cual exige complementar el programa de formación con coaching activo. 

MONTAJE DE PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN LAS DECISIONES QUE LOS AFECTAN. 

El programa básico es el de Enriquecimiento del Trabajo, promovido principalmente por F. Herzberg, el cual puede complementarse con Grupos de Calidad y Grupos Primarios. Igualmente desarrollar mecanismos alternos de ejercer el Liderazgo Paralelo por parte de los trabajadores como Cooperativas, grupos de deporte, de acción social y cultural etc. La finalidad es facilitar vías de satisfacción de las necesidades de liderazgo a los líderes potenciales de la organización, complementarios a los suministrados por la vía sindical. 

Integración a la Empresa de la Familia del Trabajador 

Esto puede realizarse a través de programas como el de Open House, llevando la familia del trabajador a conocer las instalaciones de la Empresa, incluido el sitio de trabajo del cónyuge; comunicaciones que lleguen a la familia, programa de extensión dirigidos a ella, etc. 

Debe considerarse la posibilidad de entrenar a los miembros de la familia de los trabajadores en métodos de resolución no violenta de conflictos enfatizando las competencias conversacionales. 

MEJORAMIENTO DEL TRATO AL SINDICATO 

El objetivo de esta estrategia es estimular al o los sindicatos a establecer relaciones más de concertación que de confrontación con la Empresa; en las que ambos unidos puedan definir propósitos comunes y trabajar mancomunadamente para lograrlos, o que en caso de conflicto se negocien las diferencias y sin necesidad de coerción, se llegue a acuerdos satisfactorios para ambas partes. 

De no ser posible lo anterior establecer las formas de manejar las diferencias. 

Las siguientes son las orientaciones para tratar con el sindicato: 

1.   Fortalecer los métodos no violentos de acción sindical recompensando el diálogo y penalizando la fuerza. 

La coerción no violenta, se admite dentro de las reglas de juego siempre y cuando antes de iniciar una medición de fuerzas se ensaye la vía del diálogo, tratando de lograr una solución concertada.

Si el acuerdo no se logra las protestas deberán llevarse a cabo dentro de la filosofía y la práctica de la no violencia. Para ello es necesario difundir a todo el personal en forma amplia la teoría y praxis de esta forma de encarar los conflictos.

 

No se reaccionará si el sindicato mantiene sus confrontaciones con la Empresa dentro de la ley. Se aplicará la legislación laboral si esta es quebrantada por la organización sindical, empleando las sanciones previstas en ella; ejemplo: descuentos de tiempo con pérdida de dominicales, llamadas a descargo, suspensiones e inclusive cancelaciones de contratos de trabajo. Si el sistema de lucha viola la ley penal atentando contra la integridad física o sicológica de las personas o deteriorando los bienes de la empresa, la Administración podrá efectuar demandas penales, lo cual podría conllevar no solo la cancelación de contratos de trabajo, sino también a la privación de la libertad para los implicados y sanciones a la organización sindical. 

Se tendrá en cuenta en todos los casos que, dentro de una filosofía de concertación, la coerción no violenta es la continuación de la negociación de otra manera manteniendo la pelota en juego, para al final convencer al adversario que la confrontación entre grupos interdependientes carece de sentido; por ello se mantiene siempre abiertas las puertas al diálogo. Por otra parte, toda confrontación dentro de la filosofía de la no violencia busca como propósito la modificación de la conducta del adversario, siendo vista la coerción no violenta,  como un instrumento educativo más que represivo. 

2.   Disminuir los frentes de lucha redefiniendo si es necesario, algunos principios considerados “no negociables” por la administración y por el o los sindicatos. 

Se trata de pelear menos, pero hacerlo mejor. Igualmente tener en cuenta al decidirse por la confrontación evaluar tanto las posibilidades de ganar como la imagen de la administración ante la base. 

3.   Tomar la iniciativa en la solución de los problemas individuales y grupales de personal, pasando de reactivos a proactivos, no facilitando que problemas que perfectamente puede resolver la administración tengan que ser abanderados por el sindicato. 

NEGOCIACIÓN CON EL SINDICATO centrada en la base 

Las negociaciones de temas muy sensibles para las bases sindicales, como, por ejemplo: la negociación de la Convención Colectiva de Trabajo se hará usando el sistema de Negociación centrada en la Base, que consiste en definir como cliente principal de negociación la base sindicalizada y no solo las personas que la representan, ello con el fin de quitarle presión al proceso y poderlo manejar con mayor objetividad y tranquilidad. 

Sus principios son los siguientes: 

1.   Buscar como marco de referencia de la negociación un acuerdo integrador, dentro de la metodología de negociación por intereses y no por posiciones popularizada por el Modelo Harvard de Negociación. Para lograrlo debe emplearse una estrategia situacional que permita el uso de métodos no sólo integradores sino también distributivos y aun coercitivos no violentos si las circunstancias así lo exigen, ello sin olvidar la finalidad educativa de mediano plazo de las estrategias de confrontación. 

2.   Empleo de la razón sobre la fuerza. Duro con el problema suave con las personas. Estar dispuestos a convencer, pero también a ser convencidos. No negociar bajo presión. Abiertos al diálogo, cerrados a la fuerza. 

3.   Disminuir en la medida de lo posible el regateo haciendo ofertas cercanas a lo que la Administración de la Empresa considera su punto final, disminuyendo de esta forma los rangos de negociación. Se aumenta así la credibilidad de la Administración antes las bases y se disminuye su reacción a propuestas que consideran muy lejanas de las posibilidades de la empresa. En caso de la negociación del Pliego de Peticiones, este principio puede concretarse en un detallado documento inicial de respuesta al Pliego de Peticiones del sindicato entregado a todo el personal, en donde desde el primer día de la negociación la administración especifique claramente para cada artículo, la petición del sindicato, la oferta de la administración y las razones de esta, determinando de esta manera el marco de referencia de toda la negociación. 

4.   Establecer paquetes de negociación racionales, que le hagan sentido a la base. Por ejemplo, no intercambiar principios por dinero. Lo que no sea razonable dejarlo por fuera de la negociación diciéndole NO a la solicitud, sin aceptar retiros de esos puntos a cambio de concesiones de la administración. 

5.   Comunicación permanente de hechos y de posiciones de la Administración a los trabajadores y su familia. Ello implica haber desarrollado la estructura de comunicaciones internas de la que hablamos antes. 

6.   Disciplina escalonada, usando más persuasión que fuerza. No dar reversa en sanciones impuestas durante el tiempo de negociación originadas por el uso de medios ilegales de presión, sobre todo aquellos que irrespeten el derecho al trabajo de los demás. Buscar no convertir en mártires a los dirigentes sindicales sancionándolos en demasía, preferible dirigir la acción hacia quienes acaten órdenes ilegales. 

7.   Generar fuertes consensos internos. Para lograrlo debe considerarse la negociación entre miembros de la administración  y entre los miembros de las juntas directivas de los sindicatos, tan importante y a veces más, que la que se desarrolla entre administración de la empresa y sindicato. 

Evaluación y AJUSTES AL programa 

En general, el programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales debe seguir las etapas anteriores, si se desea que sea exitoso; sin embargo, deberán ser revisadas a la luz de las circunstancias particulares de la empresa. En esto no hay posiciones definitivas y casos se han dado de programas intensos de cambio que han utilizado, dentro del mismo espíritu, metodologías diferentes a las planteadas aquí.

 

Un cambio puede tomar según lo dicho un tiempo de dos a cuatro años y a veces más, según el tamaño de la organización y el grado de compromiso de la gerencia con el programa; es un proceso lento en donde el avance se produce paulatinamente y en el cual se pueden dar retrocesos. Se requiere, insisto, FE – la cual es definida por Erich Fromm como la certidumbre de lo incierto - para mantener la constancia en el esfuerzo y no desanimarse por la ocurrencia de demoras y eventuales fracasos. 

Debe propenderse por la participación del o los sindicatos en el programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales. Si no se logra, debe buscarse que al menos no se oponga al esfuerzo de cambio. Su ataque directo al programa podría hacer imposible el llevarlo a cabo a nivel del personal sindicalizado, pero aún así es posible adelantarlo en los puntos, que son la mayoría, en los que la cooperación del sindicato es conveniente pero no necesaria.[4] Lo mismo aplica a la inversa: unos sindicatos tratando de humanizar a la administración de la empresa, y una administración temerosa del cambio por desconfianza o temor de perder sus privilegios. 

Aunque normalmente un proceso como éste es coordinado por la Gerencia de Gestión Humana, no se debe considerar que el programa sea sólo de esa Gerencia en cooperación con la fuerza sindical, sino que es de toda la  empresa. Los principales responsables de su éxito o de su fracaso - los verdaderos Agentes de Cambio -, son los funcionarios operativos, los de la línea, con el Presidente de la empresa a la cabeza en unión con la alta dirección sindical. Todos tienen que cambiar y los que primero deben hacerlo, son aquellos que tienen la responsabilidad de obtener los objetivos generales de la organización mediante la colaboración de todos los que forman parte de esta. 

ANEXO 

PASOS QUE DAR PARA EJECUTAR EL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES LABORALES 

Para que un programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales sea exitoso deben darse las siguientes condiciones. 

1.  Definir correctamente el sistema-cliente. 

Se denomina sistema-cliente a la organización o a parte de ella en la que se realizará el cambio. Los límites del sistema-cliente se deben establecer en función de la interrelación entre dos variables: los objetivos del cambio y la autoridad que se requiere para llevarlos a cabo. Deben ser involucradas dentro del sistema cliente todas aquellas personas cuya autoridad, derivada de su poder formal o informal, es necesaria para lograr los objetivos perseguidos por el programa de cambio. Determinar previamente las fuentes del poder y lograr su compromiso con el programa de cambio, es esencial para el éxito de este. 

2.  Comprometer a la cabeza del sistema con los objetivos del cambio. 

Esto no significa que el directivo a cargo del sistema-cliente deba participar en todas las actividades propias del proceso de cambio. Basta que entienda, acepte y se comprometa con los objetivos del programa y apoye los métodos sugeridos para lograrlos. 

3.  Hacer compatible la cultura del sistema con los valores que el cambio pretende introducir. 

Una cultura puede ser entendida como el conjunto de principio y valores, conscientes o inconscientes, compartidos por los miembros de un sistema, que determinan una forma aceptable de interacción para ellos. Equivale a la “personalidad” de la organización. 

La única forma de cambiar permanentemente una empresa es modificando su cultura. Si hay confrontación entre los fines del programa de cambio y la cultura organizacional, inevitablemente ganará esta. Es necesario que la personalidad de la organización y la de las fuerzas sindicales, se tornen compatible con las nuevas formas de hacer las cosas de acuerdo con el programa de cambio que se piensa introducir. Si la cultura organizacional no cambia y es adversa a la supuesta en el programa de cambio, las innovaciones que se pretenden no sobrevivirán. Esto exige que al planear el cambio se hagan explícitos los valores en los que se fundamenta, se analicen las áreas de incompatibilidad con la cultura actual, tanto administrativa como sindical, y se elija el método que se empleará para hacer evolucionar la situación presente al nivel considerado como deseable. Lo anterior es necesario para que el programa de cambio se pueda mantener sin necesidad de ningún tipo de coerción ejercida por el alto nivel de la organización. 

El Plan de Cambio que a continuación se propone tiene en cuenta los puntos anteriores y los otros descritos en esta propuesta. 

Contrato psicológico con la Administración de la Empresa 

Reunión entre el Consultor, la administración de la empresa - cliente, para 

1.   Analizar los problemas de relaciones laborales existentes, sus causas y las motivaciones vinculadas al deseo de establecer unas relaciones de concertación entre sindicato y administración. 

2.   Examinar la viabilidad de llevar a cabo un programa como el que se propone, examinando con detalle todo lo planteado en este documento en particular la aceptación de las premisas, los objetivos y las estrategias del programa de cambio. 

Definir el sistema-cliente, es decir quienes deben estar comprometidos con el programa para que tenga éxito y asegurarse mediante un sólido contrato psicológico que su cabeza y las personas que de él dependan entiendan, acepten y se comprometan con los propósitos y metodología del programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales, siendo conscientes de sus ventajas y de los escollos que habrá que sortear durante su ejecución. 

Dado el tiempo que este esfuerzo toma, entre dos y cuatro años, es muy importante examinar la continuidad en el mando de la cabeza del sistema y prever mecanismos de continuidad en caso de que éste por diferentes razones no pudiese acompañar todo el proceso. 

Los puntos en los que debe existir entendimiento, aceptación y compromiso según lo establecido previamente, son los siguientes: 

1.   Reconocimiento de la legitimidad y conveniencia del sindicato, aceptando desarrollar medios para convivir pacíficamente con él. 

2.   Aceptación de los objetivos políticos del sindicato que estén dentro de la Ley y de la inconveniencia de tratar de intervenir directamente en su formulación. 

3.   Reconocimiento y aceptación de la responsabilidad que le incumbe a la administración de la empresa en el estado actual de las relaciones obrero-patronales. 

4.   Tomar conciencia de la relación existente entre clima laboral y calidad de la supervisión y la perturbación sindical. 

5.   Aceptación de la legitimidad de los medios de lucha no violentos usados por el sindicato cuando el diálogo con la administración no haya conducido a acuerdos de conveniencia para las partes. 

Teniendo en cuenta las premisas anteriores lograr consenso en cuanto al objetivo del Programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales: Generar un clima de confianza mutua entre la administración y el sindicato que facilite el proceso de comunicación entre las partes, pasando de la hostilidad o la indiferencia a la confianza y de un equilibrio basado en la correlación de fuerzas, a otro fundamentado en la razón y en la mutua colaboración. 

Lo anterior generalmente implica reuniones grupales de cantidad y duración variables, según el tamaño del sistema cliente y los objetivos del programa de cambio, dirigidos a los directivos para analizar el sustento teórico del programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales aquí propuesto, analizar su metodología y perfeccionar el contrato psicológico entre la administración de la empresa y los sindicatos, con la firma consultora. 

La experiencia indica que esta es la etapa más importante del Programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales. Cualquier fallo en el contrato psicológico surgirá más adelante entorpeciendo el desarrollo del programa y en ocasiones terminándolo abruptamente. El grupo directivo debe estar consciente de las dificultades del proceso, el tiempo que llevará y preparado para los inevitables desencantos que surgirán en el camino. 

CONTRATO PSICOLÓGICO CON EL O LOS SINDICATOS 

Debe explicársele al sindicato los objetivos, principios, metodología y contenido del programa de Mejoramiento de las Relaciones Laborales y lograr su entendimiento y en lo posible su aceptación y compromiso. Para ello es deseable que acepten recibir un seminario dirigido a directivos y activistas sindicales que analice las bases conceptuales y la praxis del programa que conduzca a elaborar un Acta de Compromiso, especie de contrato psicológico, con la Administración de la Empresa. 

Para lograr la colaboración del sindicato es conveniente solicitar la ayuda de la central obrera a la que esté afiliado, pues tres principales centrales obreras del país la CUT, la CTC y la CGT están comprometidas desde el 2004 con el sector productivo del país liderado por la ANDI, a adelantar con sus afiliados programas de este tipo. Lo anterior como consecuencia de su activa participación en el programa de Concertación Laboral financiado por los empleadores y sindicatos suecos. 

Si el sindicato acepta participar es muy posible que sea necesario iniciar de inmediato acciones de emergencia para resolver problemas urgentes que a su juicio perturban el clima laboral. Estas serían programadas entre las partes. En caso de darse representan una excelente oportunidad para poner a prueba los fundamentos del programa e ir desarrollando la confianza entre empresa – sindicato. 

Si la administración no está en capacidad de satisfacer las condiciones que plantea el sindicato para cooperar, debe dejarse constancia de esto y continuar con el programa en forma unilateral manteniendo abierta la puerta a la cooperación futura e informando al sindicato de todos los movimientos de la empresa relacionados con el programa que los afecten.[5]  

ENTRENAMIENTO DE LAS PERSONAS A CARGO DE LA GESTIÓN HUMANA EN TRATO Y NEGOCIACIÓN CON EL SINDICATO, NO VIOLENTA Y CENTRADA EN LA BASE. 

El alma de un programa como el propuesto es la dependencia encargada de la Gestión Humana de la Empresa. Ello implica que las personas a cargo de esta función deben entender a fondo la filosofía y la práctica de un programa como el aquí propuesto. Ello implica discusión detallada de todos sus componentes y desarrollo de competencias de negociación integradora no violenta, centrada en el SER, con énfasis en el desarrollo de habilidades conversacionales. 

En la práctica considero de alta conveniencia crear y mantener un grupo permanente de negociadores adscrito a la dependencia de Gestión Humana, que a través de la acumulación de experiencia represente a la administración de la empresa en todos los casos en que haya negociación con el sindicato. 

 

ALBERTO MERLANO & ASOCIADOS

ADMINISTRACIÓN A ESCALA HUMANA

NIT 7.407.031

albertomerlano2009@gmail.com

CEL. 321 485 4634

Bogotá D.C. - Colombia

 

 

 

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[1] Alberto J. Merlano A. Administrador de empresas de EAFIT, MBA. Universidad del Valle. Fue Vicepresidente de Gestión Humana de ECOPETROL, durante 12 años continuos y dos veces Gerente de la Empresa de Acueducto de Bogotá. Decano-Fundador de la Facultad de Administración de la Universidad del Norte.  Autor de múltiples monografías en el área de la Administración de Personal.  Galardonado con el premio Obra y Vida de la Asociación Colombiana de Gestión Humana - ACRIP.  Profesor de postgrado de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes desde 1987 y de la Universidad del Norte de Barranquilla desde 1998.  Actualmente trabaja como Consultor en Administración a Escala Humana con énfasis en Manejo de Conflictos. Coordinó, además, durante dos años el programa de Concertación Laboral de la ANDI y las centrales obreras financiado por las asociaciones de empresarios y las centrales obreras de Suecia. 

[2] Como consecuencia de las premisas 1 y 2 la administración debe fomentar la libertad de opciones promoviendo el respeto a la vinculación o no del personal a una organización sindical y a elegir la corriente de opinión sindical más afín con su ideología y necesidades, sin emplear medios que inclinen la decisión de los trabajadores hacia una u otra alternativa.

 

[3] Idealmente este programa también deben tomarlo los dirigentes y activistas sindicales. 

[4] En mi experiencia en ECOPETROL, a los dos años de haberse iniciado el programa y previo a una nueva negociación de la Convención Colectiva del Trabajo, el sindicato decidió no colaborar más con la administración y reiniciar en forma abierta la confrontación. El argumento central que esgrimió la USO fue que el diálogo le había quitado beligerancia a la base y que se corría el riesgo que las masas perdieran el ánimo de lucha que siempre habían tenido, como consecuencia de la política adormecedora de la lucha popular y clasista empleada "maquiavélicamente" por la administración. Tuvieron que pasar cuatro años más para que la cooperación se reanudara. Durante todo ese tiempo el programa se continuó llevando a cabo sin contar con la participación del sindicato con el mismo. 

[5] Este punto es de particular trascendencia: lo ideal sería obtener cooperación sindical, pero si no es posible el programa puede adelantarse exitosamente sin ella.